Chacun devrait se poser cette question clef. Or certains pensent qu’être « occupé(e) » revient à être productif. Mais ce n’est pas le cas ! Se sentir « occupé » n’aide en général ni à respecter les délais ni à porter son attention là où il le faudrait.

La majorité des personnes tente de gérer au mieux son temps; actif considéré parmi les plus précieux depuis l’Antiquité[1]. Et la plupart des gens pense savoir le faire correctement. A tort. Gérer son temps s’apprend réellement : priorisation, classements, matrices, lois de Douglass, Metcalfe, Pareto et Parkinson, bonnes pratiques, organisation managériale, outils (dont collaboratif), approches budgétaires temps… les leviers d’amélioration s’avèrent nombreux. Parmi lesquels le fait de se fixer des objectifs précis et d’y affecter ensuite les tâches prioritaires. C’est-à-dire non seulement de distinguer l’important de l’urgent dans le cadre de ses projets et des résultats à atteindre, mais également d’organiser et de concentrer ses journées de travail sur les tâches à haute valeur ajoutées dont dépendent les succès attendus.
Faute d’apprentissage ou de remise en cause de son fonctionnement, il est ainsi possible de se trouver occupé et « performant » (accomplir une tâche avec le moins de ressources possibles) sans pour autant être efficace (se rapprocher de ses objectifs)…

Au-delà de l’enjeu individuel, mais incontournable, la notion –et la réalité- du « temps passé » prend une dimension encore plus forte lorsqu’elle dépasse le périmètre personnel et l’équilibre de vie de chacun et s’apprécie à l’échelle de toute une entreprise ou collectivité. La gestion du temps constitue, en effet, un des six pôles de dysfonctionnements d’une organisation qui génèrent de considérables coûts-performances cachés[2]. Les surtemps étant un des éléments constitutifs de ces coûts.

A tel point que certaines entreprises commencent à définir et mettre en œuvre des budgets temps aux côtés de leurs budgets financiers.

Ce que détaillent Michael Mankins, Chris Brahm et Gregory Caimi dans leur article « Votre ressource la plus rare » (Harvard Business Review, édition française, n°6, décembre 2014-janvier 2015).

Alors que l’adage « Le temps, c’est de l’argent » est universellement reconnu, peu d’organisations le gèrent en tant que tel. « La plupart des entreprises ont établi des procédures sophistiquées concernant leur gestion financière. Elles exigent un « business case » convaincant pour tout nouvel investissement. Elles imposent des taux de rentabilité minimaux et délèguent l’autorité de manière rigoureuse, avec des plafonds de dépenses définis pour chaque niveau.

A contrario, le temps, pour sa part, ne fait généralement pas l’objet d’une gestion sérieuse. Bien qu’ils engloutissent chaque jour une grande part des heures des cadres, les appels téléphoniques, les e-mails, les messages instantanés, les réunions et les téléconférences ne sont soumis qu’à peu de règles au sein des entreprises. En outre, la majorité d’entre elles n’ont pas une vision claire de la manière dont les responsables et les salariés emploient leur temps de travail. »

Face à ce constat, les auteurs citent Andy Grove, ancien P-DG d’Intel : « Tout comme on ne permettrait pas à un salarié de voler un équipement de bureau, on ne devrait permettre à personne de s’emparer du temps de ses coéquipiers. » Et ils soulignent, notamment, l’exemple du coût réel d’une réunion de COMEX à travers « l’effet de ricochet. »

Les auteurs mettent ensuite en lumière « quelques entreprises avant-gardistes qui ont opté pour une approche résolument différente. Elles attendent de leurs managers qu’ils traitent le temps comme une ressource rare, à investir prudemment. Elles appliquent la même discipline à leur budget temps qu’à leur budget financier. Ces entreprises ont non seulement réduit leurs frais généraux, mais elles ont aussi récupéré nombre d’heures auparavant improductives pour les cadres et les employés, tout en favorisant l’innovation et en accélérant leur croissance et leur rentabilité.
[…]
Cette nouvelle approche suit huit conseils pratiques :

  1. Définir un programme clair et sélectif ;
  2. Créer un budget temps base zéro ;
  3. Exiger un « business case » pour tout projet ;
  4. Simplifier l’organisation ;
  5. Déléguer l’autorité relative à l’investissement du temps ;
  6. Standardiser le processus de décision ;
  7. Instaurer une gestion disciplinée du temps à l’échelle de l’entreprise ;
  8. Utiliser un feed-back individuel pour gérer la charge de travail de l’entreprise. »

Logiquement, les auteurs concluent sur « ces pratiques qui permettent aux entreprises de limiter la pression qui pèse sur les cadres en termes de temps, de réduire les coûts et de doper la productivité. »

Avec l’accélération et les nouveaux modes de rythmes de vie, la digitalisation croissante de nos activités privées et professionnelles et la loi de Metcalfe[3], la notion de gestion du temps prend une importance toujours plus accrue. Sur le plan individuel et collectif, il s’avère donc de plus en plus indispensable pour tout dirigeant et manager d’apprendre réellement à le gérer et, pour toute entreprise, de former ses collaborateurs à cet enjeu clef de productivité.

Et ceci afin de franchir une autre étape : passer de la notion de gérer à celle de maîtriser voire CREER son temps !

Michael Mankins dirige les activités organisationnelles de Bain & Company pour l’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud, et il est associé à San Francisco. Il a cosigné «Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization» (Harvard Business Review Press, 2010).
Chris Brahm est l’un des dirigeants de la division Technologies, Médias et Télécommunications du cabinet Bain, pour l’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud, et il est l’un des associés du bureau de San Francisco.
Gregory Caimi est l’un des associés du bureau du cabinet Bain basé à San Francisco. Il est notamment consultant pour la division Technologies, Médias et Télécommunications et pour la division Entreprises du cabinet Bain.

[1] « La plus couteuse des dépenses, c’est la perte de son temps » Théophraste, philosophe grec.

[2] De 15 à plus de 40 000 euros par collaborateur et par an dans une entreprise ou collectivité. Voir le Management eco-collaboratif®

[3] Selon la loi de Metcalfe, à mesure que la taille d’un réseau de communication croît, sa valeur augmente de façon exponentielle. « Dans les années 1970, les communications se limitaient essentiellement aux appels téléphoniques, aux télex et aux télégrammes. En moyenne, les cadres en traitaient moins de 1 000 par an provenant de personnes autres que leurs collègues. Ce chiffre a considérablement augmenté avec l’expansion des nouvelles technologies. Il est estimé aujourd’hui, en moyenne à 30 000 communications externes annuelles par cadre. »

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