Trois leçons de leadership différents en faveur de l’entreprise
Dans son article du 16 juin publié sur le site de la Harvard Business Review, Isabelle Proust revient sur trois styles de leadership qui ont connu le succès selon l’entreprise, sa situation, son besoin et sa culture. Et qui peuvent nous inspirer.
L’auteur commence par souligner l’importance de se préoccuper d’abord de ses collaborateurs afin de créer de l’engagement : « former un collectif stimulant qui leur donne envie de contribuer […] ».
Ce qui rejoint la chaine de rentabilité du tertiaire[1] et l’avantage compétitif de l’investissement dans le Capital Humain au service de la performance globale. Avantage qui a été démontré dans deux méta études britanniques en 2008 et plus récemment dans une étude internationale diligentée par le cabinet de conseil McKinsey, qui a analysé les résultats de 1.800 grandes entreprises dans 15 pays.
Ce qui rejoint aussi les trois besoins spirituels essentiels de l’être humain, dont j’ai déjà parlé : croissance (Apprendre, se former, se développer), gratitude (Apprécier ce que l’on a pour rester positif et constructif) et contribution (Sens et utilité).
Leçon 1 : reconnaître le bon moment
Dans sa première leçon, l’auteur souligne la nécessité d’adapter son style (de leadership) au moment, à la conjoncture que traverse l’entreprise.
Je suis moins d’accord avec elle lorsqu’elle mélange les notions de leadership, justement, et de management.
Je pense que l’on peut rester un(e) manager coach, même en situation d’urgence, tout en se montrant plus directif(ve) sur le cadre à respecter et l’objectif à atteindre.
Faute de quoi, vous perdrez un des outils les plus efficaces à la disposition du manager : la puissance des questions ouvertes !
En revanche, je suis d’accord que « pour réussir un plan de redressement […], il faut concentrer l’énergie des collaborateurs sur quelques priorités simples et mettre l’organisation sous tension. […] créer un sentiment d’urgence optimiste et apporter une certaine sécurité ».
Idéalement, ces priorités pourront même être co-identifiées ET par la direction ET par les collaborateurs dans le cadre d’un diagnostic participatif. S’il est anticipé a minima avant une crise, naturellement. Selon le principe de l’iceberg de Sidney Yoshida qui a montré en 1989, dans une étude jamais contredite depuis, que les dirigeants ne connaissent que 4 % des problèmes. A relativiser, évidemment, selon chaque contexte.
Leçon 2 : connaître les capacités de l’organisation
C’est-à-dire « être en phase avec sa population ». Ce qui va dépendre du contexte et du secteur.
L’auteur pose des questions intéressantes à ce sujet puis cite les exemples contrastés de Netflix et de Best Buy.
« Quel est le carburant primordial de vos équipes qui les fait se dépasser ? le fait de se sentir appartenir à une « grande famille » ou la liberté de créer ? la rage d’être les premiers ou de viser le zéro défaut ? Et de quoi avez-vous besoin pour réussir la stratégie ? Attirer une poignée de stars créatives ou fédérer une main d’œuvre nombreuse sur le terrain ? »
Et je suis entièrement d’accord avec elle lorsqu’elle cite Reed Hastings « même une star doit faire passer l’équipe avant son ego ». Ce qui rejoint notre ADN, chez AESTIGIA. Et mes valeurs.
D’ailleurs, afin de connaître les capacités de l’organisation, je recommande vivement d’effectuer ce travail sur les valeurs partagées entre celles de l’entreprise et celles des collaborateurs. Et je rappelle que les valeurs sont des comportements concrètement déclinables et attendus de la part des collaborateurs. Donc qu’ils partagent…
Leçon 3 : Bien se connaître
L’auteur pose cette question : « Si non, jusqu’où est-il prêt à le faire évoluer ? ce qui revient à poser la question pour le dirigeant de la motivation à changer lui-même ».
Faire progresser son leadership, l’adapter au contexte, se sentir aligné entre son propre fonctionnement et la culture et contexte de l’entreprise pose inévitablement la question du développement personnel. Donc la capacité à travailler sur soi (Croissance) pour mieux changer (Contribuer – « Il n’y a rien de constant, si ce n’est le changement » Bouddha)
Le parallèle qu’elle dresse entre ces trois exemples de dirigeants devrait vous intéresser autant que je l’ai été.
Et l’auteur de conclure : « S’il y a désalignement entre le modèle souhaitable pour l’entreprise et l’envie profonde du leader, c’est le modèle qui gagne. Cela peut constituer un signal avant-coureur de l’inadéquation entre le leader et le besoin de l’entreprise ».
Et VOUS ? Quelles leçons de leadership (différent du management) aimeriez-vous partager ? ❓
[1] Source : James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser et Leonard A. Schlesinger, « Putting the Service-Profit Chain to Work », Harvard Business Review, mars-avril 1994, p. 166.
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