Comment redonner du sens au travail en faveur de l’attraction et de l’engagement des collaborateurs ?

Comment redonner du sens au travail en faveur de l’attraction et de l’engagement des collaborateurs ?

La journée TruGeneva RH du 08 septembre dernier a constaté, comme partout, la nécessité pour les entreprises d’améliorer l’attractivité, l’engagement et la rétention de leurs collaborateurs. En résonance avec un rapport français porté par Jean-Dominique Senard et Nicole Notat, qui pointait en juin dernier la perte de sens et le désengagement des salariés qui marquent tous les milieux professionnels.

Alexandra Saviana a mis en avant, dans l’Express, certaines grandes lignes des dix recommandations de ce rapport et les retours de certains grands dirigeants.

Ainsi, Gervais Pellissier, directeur général adjoint d’Orange, chargé de la transformation du groupe, souligne que « le Covid a servi de révélateur. […] Beaucoup de salariés ont réfléchi au contenu de leur travail, mais aussi sur la raison d’être de notre collectif ».

La question qui traverse ces recommandations est celle « du sens donné à l’emploi de chacun ». Et ce rapport, intitulé « Du sens à l’ouvrage », explore trois leviers à destination des entreprises : « celui de la finalité donnée au travail, de son contenu et, enfin, du management ».

Changement du rapport au travail

Premier constat que nous avons tous intégré dorénavant : la place du travail dans la vie de la majorité des salariés (Pour les entrepreneurs dont je fais partie, et leur raison d’être justement, c’est différent !). « D’après un sondage Ifop pour la Fondation Jean-Jaurès, publié en janvier, 61 % des salariés français préfèrent gagner moins d’argent mais avoir plus de temps libre. Pour comparaison, ils n’étaient que 38 % en 2008 ».

Qu’on me donne l’envie… Et surtout du sens !

« Selon une étude OpinionWay, publiée en juin 2022, 43 % des actifs songent à quitter leur emploi, afin d’en trouver un « avec plus de sens ». La proportion est particulièrement marquée chez les managers (52 %) et les plus jeunes (59 % des moins de 35 ans). Si tous les salariés ne franchissent pas le Rubicon, le désir d’ailleurs peut entraîner une forme de désengagement ».

Nous pouvons citer, bien sûr, le présentéisme. Mais aussi les chiffres de l’absentéisme qui ont bondi en France en 2022 (de 5,54 % en 2019 à 6,7 % en 2022) et ceux de la productivité qui ont chuté.

Comme l’indique la journaliste, le désengagement des salariés peut d’abord être intrinsèque, lié au contenu du travail avec « l’accumulation de tâches rébarbatives dont ils peinent à comprendre la signification ». « Un salarié qui ne voit pas le produit final de son travail et ne comprend pas le but d’une tâche risque d’autant plus d’être démotivé ».

Ce constat est connu, mais il est toujours utile de le rappeler. De même qu’il existe depuis longtemps des approches pour décliner et communiquer la stratégie de l’entreprise aux collaborateurs afin que chacun puisse nourrir son sentiment d’appartenance et son utilité dans le cadre de l’action globale de son organisation.

Le ROI de ce genre d’actions et/ou de prestations est-il encore à démontrer lorsque l’on chiffre sérieusement les coûts du désengagement et de l’absentéisme, par exemple ?

Manque de dialogue

La journaliste cite de nouveau Gervais Pellissier et Orange qui proposent des expériences « Vis ma vie » aux collaborateurs de l’entreprise.

Et la journaliste d’appuyer de nouveau sur l’importance de la raison d’être. Ce sujet est effectivement une fondation incontournable afin d’obtenir de meilleurs résultats vis-à-vis du sujet de cet article, comme de celui de l’amélioration de la marque employeur, comme nous en avons parlé le 08 septembre dernier.

L’auteur souligne ensuite que « L’apprentissage et la formation doivent être davantage valorisés dans les entretiens, les salariés évoquant le besoin de « [se] renouveler, voire de [se] dépasser dans [leur] travail pour y trouver du sens ». La dimension personnelle est capitale : les interrogés ont insisté sur leur envie de progresser, mais aussi sur leur besoin d’échange et de reconnaissance, notamment de leur hiérarchie ».

Ce qui rejoint aussi les trois besoins spirituels essentiels de l’être humain, dont je parle souvent : croissance (Apprendre, se former, se développer), gratitude (Apprécier ce que l’on a pour rester positif et constructif) et contribution (Sens et utilité).

Prendre davantage en compte dans le management l’apport de la psychologie et des neurosciences ne peut qu’aider à faire progresser la performance globale de l’organisation. Ce que j’appelle le NeuroManagement chez AESTIGIA.

Le besoin de priorisation

Vient ensuite le besoin exprimé de priorisation.

« Une étude mondiale réalisée par Microsoft relève que seulement 31 % des salariés estiment avoir reçu des conseils clairs de leurs managers en tête à tête, quand ils sont 81 % à avoir besoin d’aide pour hiérarchiser leurs tâches quotidiennes. L’information ne semble pas plus circuler en sens inverse, alors que moins de la moitié des employés (43 %) affirment que leur entreprise sollicite leur point de vue au moins une fois par an ».

Voilà encore un sondage qui illustre le besoin de mieux prendre en compte le besoin d’amélioration de la gestion du temps des collaborateurs ! Et, comme je l’écris depuis des années, il s’agit d’un enjeu organisationnel, pas individuel. Et donc, NON, ça ne relève pas du hochet de fin d’année offert à quelques salariés méritants au titre de leur « développement personnel », comme je l’ai vu pendant plusieurs années dans une grande banque française tellement désorganisée dans sa politique de formation qu’elle ne risquait pas de comprendre l’enjeu managérial !

Quant au manque de circulation de l’information en sens inverse citée dans l’étude de Microsoft, celui-ci pourrait être co-identifié ET par la direction ET par les collaborateurs dans le cadre d’un diagnostic participatif. Selon le principe de l’iceberg de Sidney Yoshida qui a montré en 1989, dans une étude jamais contredite depuis, que les dirigeants ne connaissent que 4 % des problèmes. A relativiser, évidemment, selon chaque contexte.

De quoi améliorer les supports de prises de décisions pour les dirigeants et donc, in fine, les futurs résultats de leur organisation…

L’article cite ensuite Jean Agulhon, DRH du groupe RATP, « Les managers passent beaucoup de temps sur le passé – le reporting – et le futur – les plans de moyen terme –, mais pas assez sur le présent, c’est-à-dire les relations humaines, schématise Jean Agulhon, de la RATP. Or on sait que ce qui fait un bon manager, c’est sa capacité d’être présent avec son équipe, au quotidien, en déployant parfois une relation de proximité, en s’évertuant à développer leur autonomie et leur sens de l’initiative. »

L’exemplarité

Enfin, le rapport souligne l’importance de l’utilité sociale de l’entreprise et de son exemplarité. « On ne peut pas demander aux salariés de s’engager dans une boîte dont les dirigeants donnent l’impression de tout s’autoriser », pointe un chef d’entreprise. « La question du réchauffement climatique, en particulier, préoccupe les salariés et dirigeants. « Je ne veux pas que mes salariés passent pour des pollueurs, donc nous devons être nickel sur la réglementation, même si ça nous coûterait moins cher de payer les amendes que de payer nos process », explique un entrepreneur cité dans « Du sens à l’ouvrage ». Aujourd’hui, note le rapport, on rejoint une entreprise en souhaitant être rémunéré, « mais pas à n’importe quel prix : en construisant, pas en détruisant » ».

Exemplarité et authenticité sont liées

Avec l’arrivée de la directive CSRD, dans le cadre des politiques RSE, et le besoin d’améliorer concomitamment les marques employeurs et le niveau d’engagement des collaborateurs ET AUSSI des clients, je pense qu’il n’est plus possible pour les entreprises de se contenter de « bullshit branding » comme on le voit de façon flagrante depuis des années.

Les entreprises et leurs dirigeants vont devoir mener un réel travail de réflexion et d’humilité pour mieux s’aligner, d’abord au sein de leurs Codirs, puis avec leurs salariés. Elles ne pourront le faire qu’en suivant une approche qui les amène à réfléchir réellement à leur raison d’être, leur culture et leurs valeurs pour qu’elles soient concrètement déclinables vis-à-vis de leurs collaborateurs et de leurs parties prenantes sur le plan opérationnel.

Première étape à l’amélioration du sens, de l’appartenance et de l’engagement.

Alors, que choisissez-vous ? L’ego avant la croissance ou l’inverse ?

Rester dans votre zone de confort ou en sortir pour obtenir des résultats ?

On en parle ? 🙂

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