Performance commerciale : pourquoi la rémunération ne suffit pas (Épisode 1)

Performance commerciale : pourquoi la rémunération ne suffit pas (Épisode 1)

Vos commerciaux se plaignent de leur rémunération. Tous, tout le temps, depuis toujours. Alors on ajuste les primes, on revoit les quotas, on ajoute un bonus. Et rien ne change durablement. Cette série en quatre épisodes explique pourquoi : parce que la rémunération agit sur l’envie de faire, jamais sur la capacité à bien faire. Premier épisode : ce que dix ans de recherche disent du levier que vous actionnez en premier.

Il existe une conversation qui se tient dans toutes les directions commerciales, chaque année, à la même période. Le quota est trop haut. Le secteur est moins porteur que celui du voisin. Et le collègue qui en fait visiblement moins gagne davantage, parce qu’il a hérité d’un meilleur territoire.

Doug J. Chung a vécu cette conversation de l’intérieur avant d’en faire un objet de recherche. Consultant en management, il accompagnait la force de vente d’un groupe international de produits de grande consommation en Asie, dont les commerciaux passaient leurs journées en tournée chez de petits commerçants. Ce qui l’a marqué n’était pas la difficulté du métier. C’était le temps que les responsables commerciaux consacraient à écouter les récriminations de leurs équipes sur leur paie.

Il en a tiré un doctorat à Yale, puis une carrière de chercheur à la Harvard Business School, entièrement consacrée à une question : comment rémunérer et motiver vraiment les commerciaux. Son bilan a été publié dans la Harvard Business Review.

Pourquoi cette série

Quand une équipe commerciale sous-performe, le premier réflexe est presque toujours le même : toucher à la rémunération variable. Un bonus de plus, un quota révisé, une accélération de commission. C’est le levier le plus visible, le plus rapide à activer, et celui dont on se dit qu’il parle le langage que les commerciaux comprennent.

Sauf que ce levier a une limite, et la recherche la documente désormais avec des données réelles.

Prenez un seul comportement : la relance. La plupart des commerciaux arrêtent le suivi d’un prospect au deuxième ou au troisième contact, alors qu’une large part des ventes se conclut bien plus tard dans la séquence. Aucun manager n’a décidé cet abandon. Aucune prime ne l’a empêché. Parce qu’un commercial qui renonce à relancer une quatrième fois ne le fait pas par calcul économique. Il le fait parce qu’il a le sentiment de déranger, d’insister, peut-être de quémander. Cette croyance-là, aucune commission ne la lève.

Voilà le fil de cette série : la rémunération agit sur l’intensité de l’effort, pas sur la qualité de son exécution ni sur les croyances qui la commandent. Elle peut pousser un commercial à passer plus d’appels. Elle ne lui apprend pas quoi dire au cinquième interlocuteur d’un comité d’achat, et elle ne le débarrasse pas de l’idée que relancer, c’est harceler.

Pour améliorer durablement la performance commerciale, il faut donc traiter trois leviers, et dans le bon ordre d’influence : la rémunération, qui déclenche l’effort ; la motivation et le mindset, qui décident si l’effort a lieu ; et la compétence, qui décide s’il produit un résultat.

Pourquoi la commission s’est imposée

Les commerciaux sont payés à la commission depuis des siècles, bien avant que les économistes ne formalisent la question de l’alignement entre une entreprise et ses salariés. Chung identifie trois raisons à cette exception.

D’abord, la production d’un commercial se mesure facilement à court terme, contrairement à celle de la plupart des autres fonctions. Ensuite, le représentant a toujours travaillé avec peu ou pas de supervision : la commission redonne une part de contrôle à son responsable, qui ne peut pas vérifier si son commercial est chez un client ou sur un parcours de golf. Enfin, les travaux sur les profils de personnalité montrent que les commerciaux ont un goût du risque plus marqué que les autres salariés, et qu’un système offrant un fort potentiel de hausse leur convient.

Trois raisons solides. Mais regardez-les de près : aucune ne dit que la commission crée de la performance. Elles disent qu’elle est commode à mesurer, qu’elle compense un défaut de supervision, et qu’elle plaît aux profils qu’on recrute. Ce n’est pas la même chose.

Le résultat que tout dirigeant en cycle long devrait connaître

Dans les années 1980, Rajiv Lal, de Harvard, et ses coauteurs ont examiné comment le degré d’incertitude d’un cycle de vente devrait déterminer la structure de rémunération. Leur conclusion tient toujours : plus le cycle de vente est incertain, plus la rémunération doit reposer sur le fixe. Plus il est prévisible, plus elle peut reposer sur la commission.

Chung illustre par Boeing, dont les vendeurs peuvent négocier des années avant qu’une compagnie aérienne ne commande. Une entreprise de ce type aurait le plus grand mal à retenir ses commerciaux si leurs revenus dépendaient surtout de commissions. À l’inverse, un vendeur en porte-à-porte peut conclure toutes les heures, ses ventes sont directement corrélées à son effort, et la commission y fonctionne parfaitement.

Regardez maintenant votre propre situation. Cycle de six à dix-huit mois. Cinq à sept parties prenantes côté client. Une part significative du résultat qui dépend d’un arbitrage budgétaire que votre commercial ne contrôle pas.

Vous êtes du côté de Boeing.

Ce qui veut dire que le levier sur lequel repose l’essentiel de votre dispositif de motivation est, structurellement, le moins adapté à votre marché. Non parce qu’il est mal calibré, mais parce que le lien entre l’effort d’un mois et le revenu du même mois y est trop distendu pour orienter un comportement au quotidien.

Alors qu’est-ce qui fait la performance ?

La question mérite d’être posée avec les mêmes exigences de preuve.

Willem Verbeke, Bart Dietz et Ernst Verwaal ont synthétisé l’ensemble des travaux empiriques publiés sur les déterminants de la performance commerciale entre 1982 et 2008 (« Drivers of sales performance: a contemporary meta-analysis », Journal of the Academy of Marketing Science, 2011, vol. 39, n° 3). Cinq facteurs ressortent nettement. Dans l’ordre de leur poids : le savoir-faire commercial, la capacité d’adaptation, l’ambiguïté de rôle qui joue négativement, l’aptitude cognitive, et l’engagement au travail.

Lisez cette liste deux fois.

Le savoir-faire commercial arrive premier, devant l’aptitude cognitive. Autrement dit, ce qui prédit le mieux la performance d’un vendeur n’est ni son intelligence ni son tempérament, mais ce qu’il sait faire. Et ce qu’il sait faire s’apprend.

La capacité d’adaptation arrive juste derrière : savoir ajuster son approche à l’interlocuteur qu’on a en face, au lieu de dérouler le même argumentaire pour tous. Cela s’apprend aussi. L’ambiguïté de rôle pèse en négatif, un commercial qui ne sait pas exactement ce qu’on attend de lui performe moins. Et l’engagement figure dans les cinq, au même niveau que l’aptitude cognitive.

Aucun de ces cinq facteurs n’est une ligne de votre plan de commissionnement.

Ce que ça change pour votre prochaine revue de rémunération

La commission n’est pas un mauvais outil. Elle règle un problème réel, celui du pilotage à distance d’une fonction difficile à observer. Mais elle agit sur l’intensité de l’effort, pas sur la qualité de son exécution. Elle peut pousser un commercial à passer plus d’appels. Elle ne lui apprend pas quoi dire au cinquième interlocuteur d’un comité d’achat qu’il vient de découvrir, et elle ne le débarrasse pas de la croyance qui l’empêche de relancer.

Dans les trois prochains épisodes, nous verrons les erreurs de rémunération que la recherche a clairement identifiées, la manière de composer un dispositif qui parle à toute une équipe et non à ses seuls meilleurs éléments, puis ce qu’aucun plan, même parfait, ne pourra jamais produire : la compétence et le mindset.

Et vous, quelle part de votre budget de motivation commerciale agit sur l’intensité de l’effort, et quelle part agit sur la compétence de vos équipes ?

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