Comment réduire ses coûts avec lucidité ET saisir les opportunités commerciales (Épisode 2) : ce que vous décidez de protéger

Comment réduire ses coûts avec lucidité ET saisir les opportunités commerciales (Épisode 2) : ce que vous décidez de protéger

Dans le premier épisode, nous avons vu que 62 % des entreprises ayant mené une transformation de leurs coûts ont vu leurs résultats se dégrader ensuite. Cet épisode traite du tri : sur quel critère décider qu’une dépense part ou reste, et pourquoi la ligne budgétaire qui paraît la plus facile à couper est parfois celle qui finance votre croissance dans deux ans.

Une réduction de coûts se juge sur deux calendriers. Celui du prochain comité de direction, où elle apparaît comme une victoire. Et celui des trois exercices suivants, où personne ne fait plus le lien entre la décision et le résultat.

Dans le premier épisode de cette série, nous avons vu l’étude conduite par Vinay Couto, Paul Leinwand et Sundar Subramanian, publiée dans la Harvard Business Review en décembre 2023. Reprenons ses chiffres avec précision, parce que la précision change la conclusion.

Les auteurs ont examiné les 1 500 plus grandes entreprises cotées selon leurs revenus 2021. Parmi elles, ils ont isolé 201 entreprises, soit 13 %, ayant mené entre 2015 et 2018 ce qu’ils nomment une transformation des coûts : marge supérieure à la moyenne de leur secteur, croissance du chiffre d’affaires inférieure à cette moyenne.

Puis ils ont regardé ce que ces 201 entreprises étaient devenues entre 2018 et 2021. 125 d’entre elles, soit 62 %, affichent une rentabilité et une croissance inférieures à celles de leur marché. Chiffre d’affaires en recul de 0,6 % en moyenne, excédent brut d’exploitation en chute de 8,3 %. Leurs marges s’étaient améliorées sur la période précédente. Leurs choix avaient sapé la suivante.

Les 76 autres affichent sur la même période une croissance de 16,8 % de leurs revenus et de 6,8 % de leur excédent brut d’exploitation. Elles opèrent dans des secteurs variés, technologie, industrie, pharmacie, finance, avec des sièges répartis dans 19 pays.

Retenez l’horizon : deux à trois ans. C’est le délai au bout duquel un arbitrage budgétaire se lit dans les comptes. Bien après que la décision soit sortie des mémoires.

Le préalable : partir d’une feuille blanche

Pour les auteurs, réussir une transformation des coûts suppose de partir d’une feuille blanche et de ne pas tenir compte des coûts irrécupérables. C’est le principe qui sous-tend le budget base zéro.

Et la question de Peter Drucker qu’ils citent : « Si vous n’aviez pas déjà cette activité, vous lanceriez-vous aujourd’hui ? »

Cette question a une propriété rare. Elle fonctionne dans les deux sens. Elle élimine les dépenses que l’habitude a rendues invisibles. Elle protège aussi celles qu’un tableau Excel présente comme des candidates évidentes à la coupe.

Appliquez-la à votre budget d’accompagnement commercial. Si vous ne le lanceriez pas aujourd’hui, supprimez-le sans état d’âme. Si vous le lanceriez, alors le sujet n’est plus son montant. Le sujet devient sa forme.

Étape 1 : liez chaque coût à ses conséquences

La première des cinq étapes des auteurs consiste à traiter chaque euro dépensé comme un investissement dans la valeur créée pour vos clients, et dans les capacités transverses qui rendent cette création possible. Les coûts ne devraient pas rester enfermés dans des silos protégés, déconnectés de la croissance.

Les auteurs prennent l’exemple d’IKEA. L’enseigne fonctionne depuis longtemps sur une promesse faite aux clients : « Nous faisons notre boulot, vous faites le vôtre et, ensemble, on économise. » Après l’ouverture du premier magasin en 1958, Ingvar Kamprad a incité ses collaborateurs à traquer les économies qui n’affecteraient ni la qualité des marchandises, ni l’expérience client, ni l’efficacité opérationnelle.

Les designers de l’enseigne réduisent les matériaux et le format des emballages pour caser un maximum de produits dans un container, et baisser les prix. Dans la plupart des entreprises, les concepteurs de produits ne gèrent pas la question des dépenses. Chez IKEA, la conception est reliée à toutes ses conséquences pour le client, coût inclus.

Transposez le test à votre structure de coûts. Pour chaque ligne, une question : quelle conséquence côté client si je la supprime ?

Un logiciel de moins, le client ne le voit pas. Un espace de bureau réduit, il ne le voit pas non plus. Une équipe qui perd sa capacité à conduire un entretien de découverte devant un comité d’achat de cinq personnes, il le voit dès le premier rendez-vous. Et il le voit avant vous, parce que votre taux de conversion ne bougera qu’un ou deux cycles de vente plus tard.

Le cas qui devrait circuler dans les comités de direction

Ranjay Gulati, professeur à la Harvard Business School, documente dans son article de décembre 2023 un arbitrage exemplaire chez Panera Bread.

La chaîne américaine de restauration subit le déclin des ventes, le manque de personnel et la hausse des matières premières. Le turnover est élevé, en particulier chez les managers de points de vente. Son P-DG, Niren Chaudhary, décide qu’il lui faut investir dans sa main-d’œuvre au lieu d’en réduire les coûts, pour préserver l’expérience client.

Il augmente fortement le salaire de base. Il crée des opportunités de formation et de développement pour ses managers. Il corrèle une plus grande part de leurs primes aux performances de leur magasin, de sorte que les meilleurs atteignent des rémunérations à six chiffres.

Le point le plus instructif est le financement. Niren Chaudhary n’a pas pris cet argent sur une autre ligne budgétaire. Il a augmenté le prix de ses menus au-dessus du niveau de l’inflation, tout en stimulant la demande avec de nouveaux produits et des offres ciblées vers les clients devenus sensibles au prix.

Résultat : une croissance de revenus supérieure à la moyenne de son secteur, des parts de marché gagnées, et un turnover réduit de 10 %.

Voilà la séquence complète. Investir dans la compétence de ceux qui sont au contact du client. Financer cet investissement en défendant un prix plus élevé. Et récupérer sur le volume ce que la hausse de prix aurait pu coûter.

Cette séquence n’existe que si vos équipes savent défendre un prix. Le jour où elles ne savent plus le faire, le seul levier de financement qui reste est la coupe. Et vous revenez dans le groupe des 125.

Ce que ça change pour votre prochain arbitrage

Le contexte économique met la gestion des coûts au centre des discussions des conseils d’administration. Les auteurs de l’étude posent l’alternative sans détour : réduire les dépenses de manière traditionnelle, au risque d’affaiblir l’entreprise, ou repenser les fondements de l’activité en identifiant ce qui la différencie.

Trois réflexes utilisables dès votre prochaine revue budgétaire :

• Partez du besoin, jamais du budget de l’année précédente.
• Passez chaque ligne au test de la conséquence client, en distinguant ce que le client voit tout de suite de ce qu’il verra dans deux ans.
• Avant de couper une ligne qui touche à la relation client, cherchez d’abord si un autre levier peut la financer.

Dans le prochain épisode : la complexité. Pourquoi elle vous coûte beaucoup plus que ce que vos coûts directs indiquent, et pourquoi elle coûte aussi à celui qui vous achète.

Et vous, quelle ligne de votre budget passeriez-vous au test de Drucker cette semaine ?

Quelle conséquence votre client percevrait-il, dans deux ans, de l’arbitrage que vous vous préparez à rendre ?

Si vous voulez que l’on regarde ensemble comment installer un changement durable dans votre équipe commerciale, discutons-en 30 minutes. Sentez-vous libre de réserver un créneau sur notre agenda en ligne.

>> Réservez un échange NeuroVente offert de 30 minutes

__________________

Vous êtes dirigeant ou directeur commercial ?

Envie d’améliorer votre rentabilité ou l’efficacité de vos équipes commerciales, tout en sécurisant l’avenir de votre entreprise ?

Chez AESTIGIA, nous aidons nos clients à :

✔️ Renforcer l’impact commercial de leurs équipes grâce aux neurosciences – Depuis 2013-

✔️ Obtenir des résultats concrets, rapides, durables

En France, en Suisse, en Belgique et au Luxembourg.

_________________

Vous voulez améliorer l’efficacité commerciale de vos équipes ? Découvrez notre accompagnement et contactez-nous.

Si vous aimez ce post et/ou connaissez quelqu’un à qui il sera utile, commentez et partagez 😊