Performance commerciale : pourquoi la rémunération ne suffit pas (Épisode 2)
Les deux pratiques qui coûtent le plus
Un chercheur prédit à une entreprise du Fortune 500 que supprimer deux pratiques de rémunération courantes ferait grimper ses ventes de 8 %. L’entreprise l’écoute. L’année suivante, son chiffre d’affaires progresse de 9 %.
Si ces deux pratiques, le plafonnement des commissions et le relèvement automatique des quotas, sont en vigueur dans votre entreprise, vous avez un levier de progression..
Épisode 2 de la série « Performance commerciale : pourquoi la rémunération ne suffit pas ».
Source principale : Doug J. Chung, « Comment vraiment motiver les commerciaux ? », Harvard Business Review.
Dans le premier épisode, nous avons vu que la commission agit sur l’intensité de l’effort, pas sur la compétence, et qu’elle perd de sa puissance dans les cycles de vente longs. Cet épisode descend d’un cran, au niveau des réglages concrets. Deux pratiques de rémunération parmi les plus répandues sont aujourd’hui documentées comme destructrices de chiffre d’affaires. Il y a de fortes chances que vous appliquiez au moins l’une des deux.
Première pratique : le plafonnement des commissions
Le principe est simple. Au-delà d’un certain niveau de ventes, le commercial cesse de toucher des commissions, ou les touche à un taux réduit. La justification est presque toujours la même : éviter qu’un vendeur ne gagne davantage que son responsable, ou qu’une commission exceptionnelle sur un très gros contrat ne déséquilibre la grille salariale.
C’est une pratique courante dans les grandes entreprises. Et les données montrent qu’elle coûte cher.
Le mécanisme est facile à comprendre une fois qu’on le regarde du point de vue du commercial. Un vendeur qui approche de son plafond n’a plus aucune raison financière de conclure une affaire de plus. Alors il ne la conclut pas ce mois-ci. Il la garde pour le mois suivant, ou il lève le pied. L’entreprise a elle-même fabriqué le frein : elle a dit à ses meilleurs éléments qu’à partir d’un certain seuil, l’effort supplémentaire ne serait pas payé. Ils l’entendent, et ils s’arrêtent au seuil.
Seconde pratique : le relèvement automatique des quotas
La seconde pratique porte un nom technique, le « ratcheting ». Elle consiste à relever l’objectif d’un commercial l’année suivant une très bonne année. Le raisonnement paraît de bon sens : si un vendeur a largement dépassé son quota, c’est que ce quota était trop bas, donc on le remonte.
Le problème est que le commercial l’anticipe.
Un vendeur qui sait qu’exploser ses chiffres cette année lui vaudra un objectif plus dur l’année prochaine apprend vite à ne pas exploser ses chiffres. Il en fait juste assez. Il lisse. Il garde des affaires sous le coude. L’entreprise croit récompenser la performance en ajustant le quota, alors qu’elle enseigne à ses meilleurs éléments à masquer leur vraie capacité. C’est un système qui pénalise exactement ceux qu’il devrait encourager.
Chung est direct sur ce point : augmenter les quotas par crans a des effets néfastes, et il faut se montrer extrêmement prudent avec la définition et l’ajustement des objectifs.
| Ce que ces deux pratiques ont en commun
Le plafonnement et le ratcheting punissent le même comportement : la surperformance. L’un dit « au-delà de ce seuil, on ne te paie plus ». L’autre dit « si tu dépasses, on relèvera la barre ». Dans les deux cas, le commercial le plus capable reçoit le signal qu’il a intérêt à se retenir. Ce ne sont pas des erreurs de calibrage. Ce sont des mécanismes qui produisent l’inverse de leur intention affichée. |
La preuve chiffrée : une prédiction, puis un résultat
Ce ne sont pas de simples raisonnements. Une étude empirique les a mis à l’épreuve sur les données réelles d’une entreprise.
En 2011, Sanjog Misra, d’UCLA, et Harikesh Nair, de Stanford, ont analysé le plan de rémunération des commerciaux d’une entreprise de produits optiques figurant au classement Fortune 500. Cette entreprise appliquait un dispositif relativement simple : un salaire, une commission standard au-delà d’un quota, et un plafonnement de la rétribution maximale pour éviter les gains exceptionnels sur les très grosses ventes.
Après analyse, les deux chercheurs ont conclu que le plafonnement nuisait aux ventes dans leur ensemble, et que les pratiques de relèvement des quotas entamaient la motivation d’une grande partie de la force de vente. Puis ils ont avancé une estimation précise : en supprimant le plafonnement et en éliminant les quotas, les ventes de l’entreprise augmenteraient de 8 %.
L’entreprise a suivi la recommandation.
L’année suivante, son chiffre d’affaires total a augmenté de 9 %.
Une prédiction académique de 8 %, un résultat de terrain de 9 %. Il est rare qu’un modèle et la réalité se rejoignent d’aussi près, et c’est précisément ce qui rend ce cas utile : il ne s’agit pas d’une opinion de consultant, mais d’une hypothèse mesurable qui s’est vérifiée dans les comptes d’une entreprise réelle.
Une nuance que Chung n’élude pas
Le débat sur les quotas n’est pas tranché de manière absolue, et il serait malhonnête de le présenter ainsi. Chung rapporte que les avis divergent : certains estiment que ne jamais ajuster les quotas revient à laisser des commerciaux engranger trop facilement des bonus importants, d’autres qu’augmenter le quota d’une personne après une bonne année revient à pénaliser les plus performants.
Il reconnaît d’ailleurs qu’il faut réajuster les objectifs de temps à autre. Sa position n’est pas qu’il ne faut jamais toucher aux quotas, mais qu’il faut le faire avec prudence, et surtout éviter que le commercial ait le sentiment que l’injustice ou la chance décide de sa rémunération. Il ajoute un point que peu d’entreprises appliquent : si un facteur extérieur, comme un ralentissement économique, rend les objectifs plus durs à atteindre, il envisagerait de les revoir à la baisse en cours d’année.
Autrement dit, un quota devrait pouvoir bouger dans les deux sens. La plupart des entreprises ne le font monter que dans un seul.
Ce que ça change pour vous
Deux questions à poser lors de votre prochaine revue de rémunération, avant même de parler des montants.
- Existe-t-il un plafond, explicite ou déguisé, au-delà duquel un commercial cesse d’être payé pour son effort ? Si oui, vous avez identifié un frein que vous financez vous-même.
- Vos quotas ne montent-ils que dans un sens ? Si vous les relevez après les bonnes années sans jamais les abaisser après les mauvaises, vos meilleurs éléments ont probablement déjà appris à se retenir.
Reste que supprimer un plafond et rééquilibrer des quotas ne règle qu’une partie du problème. Ces ajustements agissent sur ce qui freine l’effort. Ils ne disent toujours rien de ce qui rend un commercial capable de conclure une vente complexe. C’est l’objet des deux prochains épisodes.
Et vous, vos quotas peuvent-ils descendre, ou seulement monter ?
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