Performance commerciale : ce qui préoccupe vraiment les dirigeants suisses en 2026

Performance commerciale : ce qui préoccupe vraiment les dirigeants suisses en 2026

Vertriebsperformance: Was Schweizer Führungskräfte 2026 wirklich beschäftigt

Nous avons voulu prendre la température. Qu’est-ce qui préoccupe aujourd’hui les dirigeants d’entreprises suisses quand ils pensent à leur performance commerciale ? Nous avons croisé plusieurs études récentes et nos échanges de terrain.

Voici la synthèse, et une invitation à en discuter.

Le climat a changé. Après des années de croissance presque évidente, les dirigeants suisses abordent 2026 avec prudence.

Les chiffres le confirment. Selon l’enquête PwC CEO Survey 2026 pour la Suisse, seuls 26 % des dirigeants suisses s’attendent à une hausse de leur chiffre d’affaires sur les douze prochains mois. Un niveau historiquement bas. La confiance dans la croissance de l’économie suisse a chuté à 37 %, contre 68 % un an plus tôt.

Ce n’est pas de la sinistrose. C’est de la lucidité. Et derrière ce climat, des préoccupations précises reviennent, étude après étude, conversation après conversation.

Les inquiétudes qui dominent

La première est structurelle : le franc fort. Il agit comme une pression permanente sur les marges à l’export. Le KMU ZH Monitor 2026, mené par la ZHAW auprès de près de 1 300 entreprises, montre que le franc fort pèse particulièrement sur l’industrie.

La deuxième est le ralentissement des marchés clés. L’Allemagne, premier partenaire, patine. La demande chinoise se contracte. Et l’incertitude commerciale avec les États-Unis, malgré l’accord douanier de fin 2025 qui a ramené les tarifs à 15 %, laisse des traces sur les décisions d’investissement.

La troisième, plus profonde, est la pénurie de talents. Selon l’étude AXA sur le marché du travail des PME 2026, 41 % des PME suisses citent la pénurie de main-d’œuvre comme leur principal défi. Dans l’industrie manufacturière, la proportion d’entreprises en difficulté de recrutement est passée de 45 % à 65 % depuis 2022.

Cette pénurie touche particulièrement les profils commerciaux qualifiés. Ceux qui savent mener une vente B2B complexe, dans plusieurs langues, avec des cycles de décision longs. Il semble que ces profils soient devenus un facteur limitant de la performance plus contraignant que l’accès au capital lui-même.

Un paradoxe suisse

Il y a un constat qui revient souvent, et qui mérite d’être posé franchement.

Les entreprises suisses sont souvent excellentes sur le produit. L’ingénierie, la précision, la fiabilité, la qualité. C’est l’ADN industriel du pays.

Elles sont parfois moins armées sur la mise en marché. La vente, elle, reste dans certaines structures un parent pauvre, moins valorisé que la technique. Beaucoup de PME familiales disposent de peu de ressources commerciales dédiées, et d’une culture parfois plus orientée produit que client.

Dans un marché porteur, ce déséquilibre ne se voit pas. Le produit se vend presque seul. Dans un marché tendu, il devient un handicap. Quand la demande se contracte et que les prix sont sous pression, c’est la capacité commerciale qui fait la différence entre deux entreprises également bonnes sur le produit.

Les leviers que les dirigeants explorent

Face à cela, plusieurs pistes reviennent.

Défendre le premium plutôt que subir la pression sur les prix. C’est le passage au value-based selling : ne plus vendre un produit et son prix, mais une valeur documentée, un coût total de possession, un gain de productivité pour le client. Pour un produit suisse plus cher, c’est souvent la seule voie de sortie de la guerre des prix.

Mieux segmenter et prioriser. Concentrer l’énergie commerciale sur les clients et marchés à plus fort potentiel, plutôt que de la disperser.

Investir dans l’intelligence artificielle commerciale. Les outils de revenue intelligence, la personnalisation à l’échelle, l’automatisation de la prospection. C’est un levier réel de productivité.

Mais c’est ici que je veux poser une conviction, née de notre expérience de terrain.

Plus l’IA se généralise, plus l’humain fait la différence

L’IA va équiper toutes les forces de vente. C’est une évidence à court terme. Et c’est précisément pour cela qu’elle cessera d’être un avantage concurrentiel. Quand tous vos concurrents utilisent les mêmes outils pour personnaliser leurs messages et prioriser leurs prospects, ces messages se ressemblent tous. La différenciation par l’outil s’annule d’elle-même.

Ce qui restera rare, c’est la qualité de la relation humaine. La capacité d’un commercial à créer une vraie connexion, à lire l’état émotionnel de son interlocuteur, à instaurer la confiance dans une décision complexe. C’est une réalité neurobiologique : un être humain décide avec ses émotions autant qu’avec ses chiffres, et il le fait encore davantage face à un autre humain qu’il perçoit comme sincère.

Daniel Goleman l’a documenté dans ses travaux sur l’intelligence émotionnelle (1995) : la capacité à lire et à répondre aux émotions d’un interlocuteur est l’un des facteurs les plus stables de la performance. L’IA la simule. Elle ne la remplace pas.

L’IA pour la productivité. L’humain pour la conversion. Les deux, pas l’un contre l’autre.

Là où la montée en compétence commerciale rejoint ces enjeux

En regardant l’ensemble de ces préoccupations, un fil apparaît. Une partie substantielle de ces enjeux se joue sur la compétence et l’engagement des équipes commerciales.

Là où un accompagnement commercial de qualité rejoint les enjeux identifiés : La pression sur les prix et la défense du premium suisse : apprendre à vendre la valeur plutôt que le prix. Les propositions de valeur différenciantes au-delà du prix : construire un discours commercial qui sort de la comparaison tarifaire. La pénurie de talents commerciaux : faire monter en compétence les équipes en place plutôt que de courir après des profils introuvables. La rétention des talents : une équipe qui progresse et qui gagne s’engage davantage et reste plus longtemps. La formation et le coaching des forces de vente : vente consultative, négociation, gestion de la pression sur les prix. La culture commerciale dans des entreprises très orientées produit : donner à la vente la place et la fierté qu’elle mérite.

Une remarque pour finir, qui n’est pas un détail. On oppose souvent le problème des talents à celui de la performance. Ce sont les deux faces d’une même pièce. Un commercial que l’on fait monter en compétence devient plus efficace. Plus efficace, il obtient de meilleurs résultats. De meilleurs résultats nourrissent son engagement et son envie de rester. La montée en compétence n’est pas seulement un levier de performance. C’est aussi une réponse à la guerre des talents, parce qu’on fidélise mieux une équipe qui progresse et qui gagne.

Et vous ?

Cette synthèse reflète ce que nous lisons et ce que nous entendons. Mais chaque entreprise vit ces enjeux à sa manière.

C’est justement le bon moment, pour nous, de prendre la température auprès de dirigeants suisses et de mieux comprendre comment nous pouvons vous aider.

Vous dirigez une entreprise suisse et ces enjeux vous parlent ? Si vous voulez échanger sur ces sujets devant un e-café, discutons-en 30 minutes. Sentez-vous libre de prendre contact avec nous pour que nous vous rappelions. 

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Sources

PwC, 29e Global CEO Survey, édition suisse 2026 (26 % des dirigeants suisses attendent une hausse de leur chiffre d’affaires sur 12 mois ; confiance dans la croissance économique suisse à 37 %) — https://www.pwc.ch/fr/centre-de-presse/ceo-survey-2026.html

Étude AXA sur le marché du travail des PME 2026, institut Sotomo (41 % des PME citent la pénurie de main-d’œuvre comme principal défi ; industrie manufacturière passée de 45 % à 65 % de difficultés de recrutement depuis 2022) — https://www.organisator.ch/fr/gestion-2/2026-07-09/axa-studie-schweizer-kmu-trotzen-unsicherheit-aber-usa-verlieren-an-ansehen/

KMU ZH Monitor 2026, ZHAW pour la Banque cantonale de Zurich (poids du franc fort sur l’industrie) — https://www.organisator.ch/fr/gestion-2/2026-06-10/zuercher-kmu-blicken-pessimistischer-in-die-zukunft/

EY Parthenon, CEO Outlook, juin 2025 (52 % des CEO suisses citent l’incertitude géopolitique et commerciale comme principal risque) — https://www.ey.com/fr_ch/newsroom/2025/06/ceos-worldwide-and-in-switzerland-concerned-about-us-tariffs-caution-prevails-in-investments

Accord douanier Suisse–États-Unis, novembre 2025 (tarifs ramenés de 39 % à 15 %) — https://www.lombardodier.com/fr/insights/2025/november/switzerland-seals-deal.html

Daniel Goleman, L’Intelligence émotionnelle, 1995.

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Vertriebsperformance: Was Schweizer Führungskräfte 2026 wirklich beschäftigt

Wir wollten den Puls fühlen. Was beschäftigt Schweizer Unternehmenslenker heute, wenn sie an ihre Vertriebsperformance denken? Wir haben mehrere aktuelle Studien mit unseren Erfahrungen aus der Praxis abgeglichen.

Hier die Synthese – und eine Einladung zum Gespräch.

Das Klima hat sich verändert. Nach Jahren eines fast selbstverständlichen Wachstums gehen die Schweizer Führungskräfte das Jahr 2026 mit Vorsicht an.

Die Zahlen bestätigen es. Gemäss dem PwC CEO Survey 2026 für die Schweiz «erwarten nur 26 % der Schweizer Führungskräfte in den kommenden zwölf Monaten eine Steigerung ihres Umsatzes». Ein historisch tiefer Wert. Das Vertrauen in das Wachstum der Schweizer Wirtschaft ist auf 37 % gesunken – gegenüber 68 % ein Jahr zuvor.

Das ist kein Schwarzmalen. Das ist Klarsicht. Und hinter diesem Klima kehren konkrete Sorgen wieder, Studie um Studie, Gespräch um Gespräch.

Die vorherrschenden Sorgen

Die erste ist struktureller Natur: der starke Franken. Er wirkt wie ein permanenter Druck auf die Exportmargen. Der KMU ZH Monitor 2026, durchgeführt von der ZHAW bei rund 1 300 Unternehmen, zeigt, dass der starke Franken besonders auf der Industrie lastet.

Die zweite ist die Abkühlung der Schlüsselmärkte. Deutschland, der wichtigste Partner, kommt nicht vom Fleck. Die Nachfrage aus China schwächt sich ab. Und die handelspolitische Unsicherheit mit den USA hinterlässt – trotz des Zollabkommens von Ende 2025, das die Tarife auf 15 % gesenkt hat – Spuren bei den Investitionsentscheidungen.

Die dritte, tiefer liegende Sorge ist der Fachkräftemangel. Gemäss der AXA-Studie zum Arbeitsmarkt der KMU 2026 «nennen 41 % der Schweizer KMU den Fachkräftemangel als ihre grösste Herausforderung». In der produzierenden Industrie ist der Anteil der Unternehmen mit Rekrutierungsschwierigkeiten seit 2022 von 45 % auf 65 % gestiegen.

Dieser Mangel betrifft besonders qualifizierte Vertriebsprofile. Jene, die einen komplexen B2B-Verkauf führen können, in mehreren Sprachen, mit langen Entscheidungszyklen. Es scheint, dass diese Profile zu einem Engpassfaktor der Performance geworden sind – einschränkender noch als der Zugang zum Kapital selbst.

Ein Schweizer Paradox

Es gibt eine Feststellung, die immer wieder auftaucht und die man offen aussprechen sollte.

Schweizer Unternehmen sind beim Produkt oft hervorragend. Ingenieurskunst, Präzision, Zuverlässigkeit, Qualität. Das ist die industrielle DNA des Landes.

Bei der Vermarktung sind sie manchmal weniger gut aufgestellt. Der Verkauf bleibt in gewissen Strukturen ein Stiefkind, weniger geschätzt als die Technik. Viele Familien-KMU verfügen über wenig dedizierte Vertriebsressourcen und über eine Kultur, die bisweilen stärker produkt- als kundenorientiert ist.

In einem tragenden Markt fällt dieses Ungleichgewicht nicht auf. Das Produkt verkauft sich fast von selbst. In einem angespannten Markt wird es zum Handicap. Wenn die Nachfrage schrumpft und die Preise unter Druck stehen, macht die Vertriebsfähigkeit den Unterschied zwischen zwei Unternehmen, die beim Produkt gleichermassen gut sind.

Die Hebel, die Führungskräfte prüfen

Angesichts dessen kehren mehrere Ansätze wieder.

Das Premium verteidigen, statt den Preisdruck zu erleiden. Das ist der Übergang zum wertbasierten Verkauf (Value-Based Selling): nicht mehr ein Produkt und seinen Preis verkaufen, sondern einen belegten Wert, Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership), einen Produktivitätsgewinn für den Kunden. Für ein teureres Schweizer Produkt ist dies oft der einzige Ausweg aus dem Preiskampf.

Besser segmentieren und priorisieren. Die Vertriebsenergie auf die Kunden und Märkte mit dem höchsten Potenzial konzentrieren, statt sie zu verzetteln.

In vertriebliche künstliche Intelligenz investieren. Revenue-Intelligence-Tools, Personalisierung im grossen Massstab, Automatisierung der Akquise. Das ist ein realer Produktivitätshebel.

Doch hier möchte ich eine Überzeugung festhalten, geboren aus unserer Praxiserfahrung.

Je verbreiteter die KI, desto mehr macht der Mensch den Unterschied

Die KI wird jede Vertriebsmannschaft ausrüsten. Das ist kurzfristig eine Selbstverständlichkeit. Und genau deshalb wird sie aufhören, ein Wettbewerbsvorteil zu sein. Wenn alle Ihre Mitbewerber dieselben Werkzeuge nutzen, um ihre Botschaften zu personalisieren und ihre Interessenten zu priorisieren, gleichen sich diese Botschaften alle. Die Differenzierung über das Werkzeug hebt sich von selbst auf.

Was selten bleiben wird, ist die Qualität der menschlichen Beziehung. Die Fähigkeit einer Vertriebsperson, eine echte Verbindung zu schaffen, den emotionalen Zustand des Gegenübers zu lesen, in einer komplexen Entscheidung Vertrauen aufzubauen. Das ist eine neurobiologische Realität: Ein Mensch entscheidet mit seinen Emotionen ebenso wie mit seinen Zahlen – und er tut dies umso mehr gegenüber einem anderen Menschen, den er als aufrichtig wahrnimmt.

Daniel Goleman hat dies in seinen Arbeiten zur emotionalen Intelligenz (1995) dokumentiert: Die Fähigkeit, die Emotionen eines Gegenübers zu lesen und darauf zu reagieren, ist einer der stabilsten Faktoren der Performance. Die KI simuliert sie. Sie ersetzt sie nicht.

Die KI für die Produktivität. Der Mensch für die Konversion. Beide zusammen, nicht das eine gegen das andere.

Wo der Aufbau vertrieblicher Kompetenz diese Themen berührt

Betrachtet man all diese Sorgen, zeigt sich ein roter Faden. Ein wesentlicher Teil dieser Herausforderungen entscheidet sich an der Kompetenz und am Engagement der Vertriebsteams.

Eine abschliessende Bemerkung, die kein Detail ist. Man stellt das Talent-Problem oft dem Performance-Problem gegenüber. Es sind zwei Seiten derselben Medaille. Eine Vertriebsperson, die man weiterentwickelt, wird wirkungsvoller. Wirkungsvoller erzielt sie bessere Ergebnisse. Bessere Ergebnisse nähren ihr Engagement und ihre Lust zu bleiben. Der Kompetenzaufbau ist nicht nur ein Performance-Hebel. Er ist auch eine Antwort auf den Kampf um Talente – denn ein Team, das sich weiterentwickelt und gewinnt, bindet man besser.

Und Sie?

Diese Synthese spiegelt wider, was wir lesen und was wir hören. Doch jedes Unternehmen erlebt diese Herausforderungen auf seine Weise.

Genau jetzt ist für uns der richtige Moment, den Puls bei Schweizer Führungskräften zu fühlen und besser zu verstehen, wie wir Sie unterstützen können.

Sie leiten ein Schweizer Unternehmen und diese Themen sprechen Sie an? Lassen Sie uns 30 Minuten darüber sprechen. Reservieren Sie sich gerne einen Termin in unserem Online-Kalender.

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