Comment réduire ses coûts avec lucidité ET saisir les opportunités commerciales (Épisode 3) : la complexité que votre client paie aussi
Épisode 3 de la série « Comment réduire ses coûts avec lucidité ET saisir les opportunités commerciales ». Source principale : Vinay Couto, Paul Leinwand et Sundar Subramanian, « Une réduction des coûts qui rend plus fort », Harvard Business Review, décembre 2023.
Dans le deuxième épisode, nous avons traité du tri : sur quel critère décider qu’une dépense part ou reste, et pourquoi la ligne budgétaire qui paraît la plus facile à couper est parfois celle qui finance votre croissance dans deux ans. Ce troisième épisode parle de la complexité. Elle ne se lit pas dans vos coûts directs. Elle se cache dans le coût du système entier, celui que personne ne mesure. Et elle a un second effet, presque toujours ignoré : une offre compliquée à produire est aussi compliquée à acheter. Ce que votre complexité vous coûte en interne, votre client le paie une deuxième fois, en effort de décision.
Le coût que vos tableaux ne montrent pas
Les auteurs de l’étude font un constat simple. La plupart des entreprises tiennent leurs activités pour acquises et procèdent par ajustements successifs, au lieu de regarder d’un œil global quelles lignes de produits, quelles références et quelles opérations méritent d’être maintenues.
Le problème est que beaucoup sous-estiment le coût de la complexité. Elles mesurent les coûts directs, ceux qui se lisent facilement, et négligent le coût du système tout entier.
Autrement dit, les coûts cachés. Chaque référence supplémentaire, chaque option, chaque variante ajoute une charge diffuse partout dans l’organisation : plus de choses à produire, à stocker, à documenter, à expliquer, à maintenir, à facturer. Aucune de ces charges n’est assez grosse pour sauter aux yeux. Leur somme l’est.
L’exercice du nouveau concurrent
Pour faire apparaître ces coûts cachés, les auteurs proposent un exercice mental efficace. Imaginez qu’un nouveau concurrent arrive sur votre marché demain, sans le poids de vos décisions passées, sans votre histoire ni vos habitudes.
Puis posez-vous trois questions à sa place :
- Comment s’y prendrait-il ?
- Quels produits, activités et services créerait-il ?
- Comment simplifierait-il son offre pour délivrer la plus grande valeur possible au client ?
L’intérêt de l’exercice est qu’il neutralise le biais qui protège la complexité. Vous ne défendez plus l’existant, vous concevez à neuf. Et presque toujours, l’entrant hypothétique fait plus simple que vous.
Les auteurs citent Philips. Au milieu des années 2010, le groupe néerlandais, présent de longue date dans l’éclairage et l’électronique grand public, a décidé de se recentrer sur la santé. Il a revendu, désinvesti ou transformé ses autres activités, tout en investissant dans les capacités nécessaires à cette nouvelle direction. Une simplification radicale, doublée d’un investissement ciblé sur ce qui restait.
La complexité que votre client paie une deuxième fois
Voici ce que l’article de 2023 ne développe pas, et qui change tout pour un dirigeant commercial.
Une offre complexe coûte cher à produire. Elle coûte aussi cher à acheter.
Mettez-vous à la place de votre acheteur devant une architecture tarifaire à quatre niveaux, sept options, des inclusions et des exclusions à reconstituer. Chaque élément qu’il doit comprendre, comparer, arbitrer consomme une ressource limitée : son attention.
John Sweller a formalisé cette contrainte sous le nom de charge cognitive (« Cognitive load during problem solving », Cognitive Science, 1988). Au-delà d’un certain niveau de complexité, la capacité de traitement sature. Daniel Kahneman a décrit le mécanisme sous-jacent dans Thinking, Fast and Slow (2011) : face à une décision qui dépasse ses ressources mentales du moment, le cerveau ne trouve pas la bonne réponse, il reporte.
| Ce qu’un comité d’achat saturé décide vraiment
Un comité d’achat submergé par la complexité de votre offre ne dit pas non. Dire non demande de comprendre assez pour trancher. Il dit « on en reparle au prochain trimestre ». C’est la réponse par défaut d’un cerveau qui n’a pas les ressources disponibles pour décider. Votre complexité ne vous fait pas perdre l’affaire de façon nette. Elle la fait glisser, indéfiniment, dans une colonne qu’on ne rouvre pas. |
Simplifier votre offre produit donc un double effet. En interne, vous réduisez les coûts cachés de la complexité. En externe, vous réduisez l’effort mental exigé de celui qui doit signer. La même décision agit sur vos marges et sur votre taux de conversion.
Repenser les chaînes de valeur, sans en faire un chantier sans fin
La troisième étape des auteurs prolonge cette logique : repenser les chaînes de valeur, et les automatiser pour les accélérer.
L’automatisation offre des perspectives immenses, préviennent-ils, sauf quand elle reste otage de programmes technologiques colossaux et interminables. Leur recommandation est contre-intuitive : plutôt que d’attendre le grand projet parfait, certaines entreprises créent des « usines numériques », des équipes chargées d’un déploiement rapide et continu de l’automatisation, qui épurent les processus au fil de l’eau selon des règles préétablies.
L’idée transposable à votre organisation commerciale : la simplification n’est pas un projet à lancer une fois, c’est une discipline continue. Une référence retirée, une option supprimée, un devis raccourci. Chaque geste réduit un peu la charge, la vôtre et celle de votre client.
Ce que ça change pour votre offre
Trois réflexes concrets.
- Faites l’exercice du nouveau concurrent sur votre propre catalogue. Ce qu’il ne reproduirait pas est un candidat à la suppression.
- Comptez le nombre de décisions que votre offre impose à un acheteur avant qu’il puisse dire oui. Chaque décision en trop est un motif de report.
- Traitez la simplification comme une routine, pas comme un chantier. Une chose retirée par trimestre vaut mieux qu’une grande refonte jamais lancée.
Dans le prochain épisode, nous verrons le piège que même les entreprises disciplinées sur leurs coûts finissent par se tendre à elles-mêmes : confondre efficience et efficacité, et se serrer la ceinture jusqu’à ne plus pouvoir créer de valeur.
Et vous, combien de décisions votre offre impose-t-elle à un client avant qu’il puisse dire oui ?
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