Aligner vos commerciaux sur votre stratégie (Épisode 1/3) : un plan de commissions par phase de croissance
Épisode 1 de la série « Aligner vos commerciaux sur votre stratégie ». Source : Mark Roberge, « Comment bien utiliser les rémunérations variables », Harvard Business Review France, octobre-novembre 2015, adapté de son livre « The Sales Acceleration Formula » (Wiley, 2015).
Quand la stratégie change, que faut-il changer en premier ? Chez HubSpot, éditeur américain de logiciels de marketing, la réponse tenait dans le plan de commissions des commerciaux. Mark Roberge, qui a bâti l’équipe de vente de zéro à plusieurs centaines de personnes, raconte comment un plan tourné vers l’acquisition, puis un plan indexé sur la rétention des clients, ont réorienté toute l’entreprise. Avec, au passage, une baisse de 70 % de la perte de clients en six mois.
Quand une entreprise change de cap, elle réunit son comité de direction, réécrit son plan stratégique, lance une communication interne. Elle touche rarement en premier au plan de commissions de ses commerciaux. Pour Mark Roberge, ce plan est pourtant le levier le plus rapide dont dispose une direction commerciale.
Un ingénieur à la tête des ventes
Mark Roberge a été le quatrième salarié de HubSpot, éditeur de logiciels de marketing basé à Boston. Ingénieur de formation, il n’avait jamais vendu. Il a construit l’équipe commerciale comme il aurait construit un logiciel : à partir des données. Sept ans après le lancement, HubSpot dépassait 100 millions de dollars de chiffre d’affaires et 10 000 clients dans 60 pays, avant son introduction en Bourse à l’automne 2014.
Sa conclusion est nette : « La plupart des changements cruciaux de stratégie entrepris par HubSpot en tant qu’entreprise ont été réalisés par le biais de modifications du plan de rémunération variable. » En sept ans, HubSpot a utilisé trois plans, chacun adapté à une phase de croissance. Cet épisode traite des deux premiers.
Phase 1 : acquérir des clients, vite
Au départ, HubSpot comptait 100 clients et à peine 300 000 dollars de revenu annuel. Il fallait vérifier que des clients étaient prêts à payer. Le premier plan était donc tourné vers la « chasse » : un salaire de base, plus 2 dollars de bonus pour chaque dollar de revenu mensuel récurrent apporté.
Une clause protégeait l’entreprise. Si le client partait dans les quatre premiers mois, HubSpot récupérait l’intégralité de la commission, déduite des commissions du mois suivant. Le plan était simple, transparent, et il a fonctionné : en moins de six mois, la base est passée à un millier de clients et le chiffre d’affaires à 3 millions de dollars.
Phase 2 : garder les bons clients
Avec un millier de clients, un autre problème est apparu : trop de clients partaient. L’équipe a d’abord soupçonné les consultants chargés de mettre en service le logiciel chez chaque client. Les données ont montré que le taux de départ était le même quel que soit le consultant.
En revanche, il variait énormément selon le commercial : le taux d’attrition le plus élevé valait plus de dix fois le plus bas. Roberge en tire une phrase que beaucoup de directions commerciales gagneraient à méditer : « Nous n’avions aucun problème pour intégrer les clients. Nous avions un problème de vente. » La fidélité des clients dépendait des profils que chaque commercial choisissait de cibler, et des promesses qu’il faisait à la signature.
Roberge a d’abord partagé les chiffres : le taux d’attrition de chaque commercial, comparé à la moyenne de l’équipe. Le trimestre suivant, il a classé les commerciaux en quatre quartiles selon leur taux de rétention. Le premier quartile passait à 4 dollars par dollar de revenu mensuel récurrent, le deuxième à 3 dollars, le troisième restait à 2 dollars, le dernier descendait à 1 dollar. Une formation à la définition des attentes du client accompagnait le changement. En six mois, la perte de clients a diminué de 70 %.
| Deux ressorts psychologiques à l’œuvre
La récupération de la commission en cas de départ du client joue sur l’aversion à la perte : Daniel Kahneman et Amos Tversky ont montré qu’une perte pèse plus lourd dans nos décisions qu’un gain de même montant (« Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk », Econometrica, 1979). Perdre une commission déjà touchée motive davantage à bien qualifier un client que la promesse d’un bonus équivalent. Le classement par quartile active un second ressort, la comparaison sociale. Selon Leon Festinger, nous évaluons nos performances en nous comparant à nos pairs, surtout quand il n’existe pas d’étalon objectif (« A Theory of Social Comparison Processes », Human Relations, 1954). Montrer à chacun son taux d’attrition face à la moyenne de l’équipe lui donne cet étalon. |
Payer la vente juste, pas la vente à tout prix
Le deuxième plan de HubSpot illustre un point que nous défendons depuis longtemps : un commercial payé sur la réussite de son client vend autrement. Il cible mieux, il promet ce que le produit peut tenir, il refuse parfois une affaire. L’intérêt du vendeur rejoint celui de l’acheteur. C’est la différence entre influencer et manipuler, inscrite dans la feuille de paie.
Ce cas complète notre série « Performance commerciale : pourquoi la rémunération ne suffit pas ». La rémunération ne fait pas tout. Mais quand la stratégie change, elle est souvent le moyen le plus rapide de le faire comprendre à ceux qui vendent.
Dans le prochain épisode, nous verrons le troisième plan de HubSpot, conçu pour une croissance durable, et les trois tests que Roberge applique avant de modifier un plan.
Et vous, votre plan de commissions récompense-t-il la signature, ou la réussite de vos clients ?
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